Les modes managériales seraient-elles de nature virale ?

C’est Kjell Arne Røvik qui a proposé cette métaphore médicale s’agissant de décrire le comportement des organisations et de leurs managers face aux modes managériales qui régulièrement font la une des revues professionnelles.

L’organisation se comporte face à ce « virus » comme un écosystème biologique qui va plus ou moins rapidement entrer dans une logique d’adaptation.
 
Ne nous inquiétons pas, la contamination est souvent bénigne, le management se contentant souvent d’adopter quelques mots clés à la mode sans pour autant générer une véritable modification des pratiques en interne.

Il s’agit là d’opter pour un discours à la mode sans expliquer aux collaborateurs de quoi il s’agit concrètement.

Évidemment l’effet produit est de décrédibiliser encore un peu plus le management puisque seul le discours change….
 
Comme tout processus vivant, une organisation réagira différemment à un même virus (une « mode » managériale) en fonction de son organisme, de la conjoncture et du mode d’infection.

La « mode » n’aura ainsi pas le même impact selon qu’elle intègre l’entreprise par le biais de la direction générale ou d’un consultant extérieur.
Le moteur de l’exemplarité managériale joue ici à plein.
Enfin, et plus précisément, il faut qu’il fonctionne à plein régime sinon, c’est la réussite de l’échec qui est assurée !
 
Il est aussi possible qu’une réelle mutation s’opère…
Il s’agit alors d’une hybridation entre des pratiques internes déjà existantes, et la recette nouvelle proposée.

Des nouveaux usages apparaissent, l’entreprise personnalisant la « mode » proposée avec ses règles déjà existantes qu’elles soient écrites ou non écrites.

On peut alors parler d’innovation managériale…
 
Le monde change, le management aussi, ce n’est pas pour autant que la garde-robe managériale doit se renouveler tous les 6 mois !

Et justement dans un monde qui change, intéressons-nous à ce qui dure, ce qui ne change pas !

Car les collaborateurs au travail ont une vision assez claire de ce qui leur est nécessaire pour être dans une entreprise où il fait bon vivre et travailler (Great Place to Work publiée pour la 1ère fois en 1988 !). 
On peut considérer qu’il y a des invariants managériaux que le management doit impérativement satisfaire. (voir le billet Succeed Together® qui y est consacré)
 
Mais il y a aussi des exigences qu’on peut qualifier de nouvelles (quoique…) comme par exemple :
Influencer les décisions prises
Pouvoir oser dire pour faire mieux en interne sans risque
Être traité avec respect
Avoir la possibilité d’apprendre et de se développer
Avoir une vision claire d’où va l’entreprise et comment elle y va

Bref réinventer le dialogue dans le but de développer le sentiment pour tous de se sentir un peu plus citoyen de l’organisation pour laquelle il travaille et ainsi dedéfendre un bien dont il serait sage qu’il soit au moins, pour partie, « commun ».

C’est ce à quoi s’attache Succeed Together® qui s’est donné pour vocation d’instrumenter et d’orchestrer le dialogue entre toutes les parties prenantes d’une organisation.
 
Philippe Van den Bulke

contact@succeed-together.eu